Manche sagen, die kühnen Tage des globalen Handels seien vorbei und Vorsicht dominiere zunehmend. Dennoch bleibt Fortschritt jenen vorbehalten, die offen bleiben, sich schnell anpassen und entschlossen handeln. Die wachsende Risikolandschaft zwingt Unternehmen dazu, ihre Analysen zu schärfen, Ressourcen in Echtzeit bereitzustellen und Strategien nötigenfalls neu auszurichten. Wie europäische Konzerne unter diesen Bedingungen erfolgreich bleiben können, zeigen Einblicke von Führungskräften multinationaler Unternehmen auf der Coface Country Risk Conference 2026.
Experten:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO von Veolia
- Jean-Dominique SENARD, Vorsitzender der Renault Group
- Xavier HUILLARD, CEO von Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, Senior Partner bei McKinsey
Bei der Risikoanalyse gleichen sich die Jahre für Großunternehmen weiterhin.
Das geopolitische Risiko steht seit mehr als vier Jahren an erster Stelle der Bedrohungen, die von Führungskräften identifiziert werden. Es wird gefolgt vom technologischen Risiko. Letzteres kann zugleich als Chance gesehen werden.
Außerdem nennt Sandra Sancier-Sultan, Senior Partner bei McKinsey, Risiken im Zusammenhang mit der Energiewende.
Wenn es in dieser Situation einen Lichtblick gibt, dann den, dass das anhaltend volatile und unsichere Umfeld eine Form von Resilienz innerhalb der Führungsteams gefördert hat und damit automatisch ihre Anpassungsfähigkeit stärkt.
Das Ende der "glücklichen Globalisierung"
Jüngste Ereignisse haben die Art und Weise, wie Organisationen Risiken einschätzen, stark verändert. Dazu zählen: der Konflikt in der Ukraine, der Handelskrieg und das Auseinanderbrechen historischer Allianzen. „Diese Risiken haben zweifellos an Intensität gewonnen“, räumt Xavier Huillard, Vorsitzender und CEO der Vinci Group, trotz seiner langjährigen Erfahrung im Krisenmanagement ein. „Wir sind seit über 90 Jahren in Afrika aktiv, wo Staatsstreiche regelmäßig vorkommen“, betont er.
Für Jean-Dominique Senard, Vorsitzender des Automobilherstellers Renault Group, geht dieser Wandel noch weiter: „Wir haben uns von der Ära der ‚glücklichen Globalisierung‘ hin zu einer Zeit der Blockkonfrontationen entwickelt, in denen sich Staaten zusammenschließen, die wirtschaftlich, politisch und militärisch relativ homogen sind.“
Die Folgen dieses Wandels sind zahlreich: politische Maßnahmenpakete mit potenziell erheblichen wirtschaftlichen Auswirkungen; Strategien zur Sicherung des Zugangs zu kritischen Ressourcen wie seltenen Erden; einseitige Rückzüge aus Vereinbarungen, selbst mit langjährigen Verbündeten; eine Erosion der unternehmerischen Freiheit; Gefahren für die Sicherheit zentraler internationaler Handelsrouten und vieles mehr.
Wir agieren heute in einer immer komplexer werdenden Welt, in der selbst ein kleiner geopolitischer Funke die Geschäftstätigkeit gefährden kann
fasst Jean-Dominique Senard zusammen.
Multi-lokale Akteure
Einige Konzerne sind aufgrund der Besonderheiten ihrer Tätigkeit teilweise weniger betroffen. „Da wir essenzielle Dienstleistungen erbringen, die für die Bevölkerung von zentraler Bedeutung sind, bleibt die Nachfrage in den verschiedenen Ländern, in denen wir tätig sind, unverändert hoch“, sagt Estelle Brachlianoff, Vorstandsvorsitzende von Veolia, das kürzlich eine Übernahme im Wert von 2,6 Milliarden Euro in den USA abgeschlossen hat. Dennoch hat die neue makroökonomische und geopolitische Lage konkrete Auswirkungen auf die operative und strategische Steuerung nahezu aller Organisationen.
Die Zeiten detaillierter Fünfjahrespläne sind vorbei
betont Sandra Sancier-Sultan.
In einem Umfeld wiederkehrender Schocks ist Agilität zu einer unverzichtbaren Voraussetzung geworden. Dies hat Unternehmen dazu veranlasst, verstärkt auf dezentralisierte Organisationsmodelle zu setzen. „Als multi-lokaler Akteur verfügen wir über die notwendige Agilität, um unsere Ziele zu erreichen“, erklärt Estelle Brachlianoff, die zudem die Bedeutung von Diversifikation als Instrument zur Risikoreduzierung hervorhebt.
Allerdings birgt dieser Ansatz auch Risiken. „Wir dürfen uns nicht zu stark verzetteln“, warnt Brachlianoff, während Xavier Huillard betont, „dass eine starke Dezentralisierung nicht zulasten der Gesamtsteuerung gehen darf“. In diesem Zusammenhang halten die Beteiligten eine stabile, verlässliche Governance für essenziell – mit Führungskräften, die nicht bei jedem Schock überreagieren.
„Wenn die Bedingungen es erfordern, muss ein Unternehmen in der Lage sein, Kurskorrekturen vorzunehmen, ohne drastische Folgen“, so der Vinci-CEO. Der jüngste, erzwungene Rückzug westlicher Unternehmen aus Russland hat deutlich gemacht, dass ein solches Szenario alles andere als theoretisch ist.
Das richtige Tempo halten
In einem Umfeld anhaltender Unsicherheit könnte es verlockend sein, große Initiativen auf Eis zu legen, bis sich die Lage beruhigt. Doch für Führungskräfte großer Konzerne kommt das nicht infrage. „Aus meiner Sicht ist Untätigkeit das größte Risiko“, sagt Estelle Brachlianoff. „Das richtige Tempo zu halten, ist entscheidend.“
Auch Renaults CEO teilt diese Überzeugung und betont die Bedeutung kontinuierlicher Innovation sowie die Nutzung internationaler Best Practices. So hat das Unternehmen beispielsweise bestimmte Produktionsmethoden aus China übernommen, um die Herstellungskosten für den neuen elektrischen Twingo zu senken. Dieser wird in Europa gefertigt und kostet weniger als 20.000 Euro.
Der (noch) gemischte Fortschritt von KI in Großkonzernen
Viele Führungskräfte sehen die technologischen Umwälzungen durch künstliche Intelligenz trotz der damit verbundenen sozialen Risiken vor allem als Chance. „Sie wird erheblichen Bau- und Infrastrukturbedarf erzeugen, insbesondere für Rechenzentren, und uns zu Re-Engineering-Projekten veranlassen, die stets Wert schaffen“, sagt Xavier Huillard.
„KI wird es Unternehmen ermöglichen, effizienter zu arbeiten“, stimmt Estelle Brachlianoff zu. Durch Produktivitätsgewinne und Qualitätsverbesserungen könnte diese Technologie Europa zudem eine bedeutende Möglichkeit geben, „sozusagen zu China aufzuschließen“, ergänzt Jean-Dominique Senard.
Allerdings haben bisher nur relativ wenige multinationale Unternehmen den Wandel vollständig vollzogen. Laut McKinsey haben lediglich rund 10 % den Schritt von der KI-Experimentierphase zur Einführung im größeren Maßstab geschafft – und selbst dann meist nur in einzelnen Unternehmensbereichen.
Viele Führungskräfte kritisieren zudem den starken Anstieg ihrer IT-Ausgaben, der sich bislang nicht in messbaren Vorteilen niedergeschlagen hat.
so Sandra Sancier-Sultan.
